Elena Springub war mit Anfang 30 die jüngste Leitende Angestellte bei der Deutschen Telekom AG. Heute begleitet sie als Gründerin und CEO von Springub Consult Vorstände und Geschäftsführer:innen dabei, ihre neue Verantwortung wirksam zu gestalten. Ein Gespräch über mutige Entscheidungen, die Kraft des Zuhörens und warum echte Führung Zeit braucht.

Frau Springub, Sie haben eine steile Konzernkarriere hingelegt und dann auf dem Höhepunkt den Cut gemacht. Was hat Sie dazu bewogen?

Nach 14 Jahren im DAX-Konzern war mir klar: Ich will noch mehr bewegen. Unternehmen zukunftsfähig machen, Organisationen wirklich gestalten und Teams in ihre volle Stärke bringen. Wissen Sie, ich hatte schon immer ein besonderes Auge, die Stärken von Menschen zu sehen und gewinnbringend einzusetzen. Viele nannten meinen Schritt mutig, für mich war er konsequent. Mein innerer Antrieb, echten Wandel in der Arbeitswelt mitzugestalten, war stärker als jedes Sicherheitsdenken.

 

Was sollte sich denn in der Arbeitswelt ändern?

Die Arbeitswelt muss menschlicher werden. Gerade in Zeiten von Unsicherheit, Krisen und KI. Wir brauchen mehr Führungskräfte mit Haltung, Weitblick und dem Mut, Dinge wirklich zu verändern. Entscheidend ist aus meiner Sicht, dass Führungskräfte eine gewisse Beidhändigkeit in ihrer Führung besitzen: Das Kerngeschäft weiterführen und zugleich Innovationen und neue Geschäftsmodelle mutig verproben.

Dass sie mit Stringenz, Klarheit auf der einen Seite und emotionaler Intelligenz auf der anderen Seite führen. Auch das ist eine Art der Beidhändigkeit. Vor allem in den aktuellen Zeiten brauchen Mitarbeitende Unternehmenslenker:innen, die mit Zuversicht vorangehen, dabei Sicherheit ausstrahlen und die Belange der Belegschaft ernst nehmen.

In meiner Konzernzeit habe ich erlebt, woran Transformation scheitert und was sie möglich macht. Heute setze ich als Beraterin genau dort an. Mein Fokus liegt ganz klar auf der Wirkung. Ich will meinen Kunden befähigen, ihre Organisationen leistungsstark und menschlich zu gestalten.

 

Sie begleiten heute Vorstände und Geschäftsführer:innen, die neu in ihrer Rolle sind. Was sind deren größten Herausforderungen?

Nicht zum Spielball des Erwartungsdrucks zu werden. Sowohl des äußeren wie auch des inneren Drucks. Die meisten sind sehr leistungsorientiert und kommen mit der klaren Auffassung: „Ich muss sofort Ergebnisse liefern, schnell entscheiden, Stärke zeigen.“ Dabei übersehen sie das Wichtigste: Sie betreten ein lebendiges System voller Dynamik, Geschichte und einzigartiger Kultur. Niemand kann ein solch komplexes System auf Anhieb durchblicken. Jede Organisation hat ihre eigenen, oft unsichtbaren Spielregeln. Wer sie nicht versteht, scheitert.

 

Was zeichnet gute Führung für Sie aus?

Gute Führung heißt: Raum geben, damit andere wachsen können. Es geht nicht darum, selbst zu glänzen. Es geht darum, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in ihre Stärke zu bringen und Ergebnisse mit Ihnen zu erzielen, die man sich selbst vielleicht nie hat erträumen lassen. Dazu muss ich aktiv zuhören und Potenziale gezielt einsetzen.

 

Sie sprechen immer wieder von „systemischem Zuhören“. Was verstehen Sie darunter?

Beim systemischen Zuhören achten wir auf Muster und Zusammenhänge. Wir hören nicht nur auf Inhalte, sondern entschlüsseln: Wie wird etwas gesagt? Was wird bewusst nicht gesagt? Wer sagt was zu wem? Quasi wie ein Detektiv, der das unsichtbare Netzwerk der Organisation entschlüsseln will. Das braucht Übung und innere Ruhe. Auch ich habe mir das erst erarbeiten müssen. Früher habe ich viel zu oberflächlich zugehört. Für mich ist es jedes Mal faszinierend zu sehen, wie sich alles verändert, wenn man durch systemisches Zuhören die Organisation wirklich versteht. Wie sich plötzlich Knoten lösen, die vorher unlösbar schienen.

 

Können Sie das an einem Beispiel erklären?

Ein Mitarbeiter sagt: „Die neue Software funktioniert nicht richtig.“ Oberflächlich hören Sie ein technisches Problem. Systemisches Zuhören offenbart: Das Team wurde nicht einbezogen, fühlt sich übergangen. Die alte Software war ihr Expertenstatus. Der Widerstand ist also emotional, nicht technisch. Ihre Lösung ändert sich komplett: Sie arbeiten an der Emotion, an dem gebrochenen Vertrauen, statt die Fehler in der Software zu suchen.

 

Was schätzen Unternehmenslenker:innen an Ihrer Arbeit?

Ich bekomme oft die Rückmeldung, dass ich sehr genau hinsehe und die richtigen Fragen stelle. Ich rede nichts schön und entdecke Stärken, die sich gezielt einsetzen lassen. Ich sehe klar, was verändert werden muss und genauso klar sehe ich, was bleiben darf. Wer mit mir arbeitet, bekommt Ehrlichkeit, Klarheit und Substanz von Anfang an. Und ja: Das heißt auch, dass es manchmal unbequem wird. Aber immer wirksam.

 

Frau Springub, Sie bieten Executive Sparring an. Worum geht es dabei?

Hier arbeiten wir an den konkreten Führungsherausforderungen, die gerade anstehen. Wir arbeiten an persönlichen Fragestellungen, der eigenen Positionierung und an drängenden Aufgabenstellungen bzgl. der Organisation. Dabei entstehen maßgeschneiderte Ansätze. Es geht um echte Wirksamkeit, nicht um Standardlösungen. Meine Kunden verstehen danach nicht nur sich und ihre Organisation besser, sondern können auch viel bewusster gestalten.

 

Welche Botschaft haben Sie für frisch gebackene CEOs und Vorstände?

Hören Sie zu. Lernen Sie Ihr Führungsteam und Ihre Mannschaft kennen. Ihre Aufgabe ist es zu verstehen: Zu verstehen, wie Führung gelebt wird, wie man miteinander umgeht, wie man miteinander spricht. Was sind die Kernprioritäten, die man ihn genannt hat, wie steht die organisation dazu?

Beobachten Sie und stellen Sie Fragen. Setzen Sie aus Ihren Beobachtungen und Gesprächen ein Bild zusammen und entwickeln Sie daraus Ihren Masterplan. Fangen Sie klein an und gehen Sie methodisch vor und fokussieren Sie auf Themen, die langfristig einen Unterschied machen. Das Rennen, das Sie laufen, ist kein Sprint. Es ist ein Marathon, der Geduld, Ausdauer und eine nachhaltige Langzeitstrategie erfordert. Wenn Sie Ihr Tempo entsprechend anpassen, erreichen Sie Ihre Ziele und Mitarbeitende und Stakeholder entwickeln erstes Vertrauen, das Sie für noch größere Etappen brauchen.