So manch einer von uns kennt das Dilemma: Die Strategie steht, der Markt ruft nach Veränderung – aber das Unternehmen bewegt sich … nicht. Nada. Rien. Frust macht sich breit. Enttäuscht fragen Sie sich: Warum nur?
Niklas Luhmanns Systemtheorie liefert dafür verblüffend klare Antworten: Organisationen bestehen nicht aus Menschen, sondern aus Kommunikation. Sie sind soziale Systeme, die sich selbst organisieren. Sie sind in sich geschlossen – und öffnen sich nur, wenn ein Impuls intern als sinnvoll erachtet wird. Veränderung braucht Anschlussfähigkeit. Keine Anweisung von oben.
Was das für Ihre Führung bedeutet – und wie Sie Veränderung so gestalten, dass sie wirklich greift – lesen Sie hier.
Wie kommt Veränderung ins Unternehmen?
Angenommen, auf dem Arbeitsmarkt verändert sich etwas spürbar: Junge Talente legen zunehmend Wert auf Sinnhaftigkeit, Flexibilität und Führung auf Augenhöhe. Überall ist davon die Rede – auf Karrieremessen, in den Medien, in Bewerbungsgesprächen. Und was passiert in Ihrem Unternehmen?
Vielleicht sagt jemand aus der Personalabteilung: „Wir sollten mal über unsere Stellenanzeigen sprechen.“ Vielleicht gibt es ein Nicken in der Chefetage – verbunden mit dem Satz: „Ja, das hören wir jetzt öfter.“ Aber es ändert sich nichts Wesentliches. Warum? Weil das System – also Ihre Organisation – das externe Signal nur dann verarbeitet, wenn es intern als anschlussfähig erlebt wird. Wenn zum Beispiel der Vertriebsleiter merkt, dass er keine guten Leute mehr findet. Oder wenn die Zahl der unbesetzten Stellen plötzlich zum Risiko wird. Dann fängt das System an zu reagieren. Nicht weil draußen etwas passiert ist – sondern weil drinnen ein Sinn erkannt wird.
Genau das ist die “operative Geschlossenheit”, von der Niklas Luhmann spricht: Die Organisation ist offen für ihre Umwelt, aber sie entscheidet selbst, wie sie darauf reagiert – und ob sie überhaupt reagiert. Veränderung beginnt nicht mit allgemeinen Trends, sondern mit Entscheidungen. Diese brauchen Kommunikation. Viel Kommunikation, damit alle erreicht und abgeholt werden. Denn die erstrebte Veränderung braucht zunächst Anschlussfähigkeit.
Prost. Mahlzeit. Unternehmenskultur macht es Ihnen nicht leichter.
Ähnliches gilt im Übrigen auch für die Unternehmenskultur. Auch diese lässt sich nicht von außen verändern. Denn Kultur allein ist das Ergebnis. Das Ergebnis dessen, was tagtäglich entschieden und getan wird. Sie ist, wie Luhmann sagt, eine „unentscheidbare Entscheidungsprämisse“. Also etwas, das sich niemand bewusst ausgedacht hat, niemand bewusst tut, das aber trotzdem unser Handeln prägt.
Kennen Sie dieses schöne Beispiel dazu? Die Mittagspause. Überlegen Sie mal: Wie wird bei Ihnen gegrüßt, wenn alle zur Kantine eilen? „Mahlzeit“? „Guten!“? Oder nur ein knappes Nicken? Niemand hat das festgelegt, und doch machen es (fast) alle mit. Es ist gelebte Kultur. Wer neu ins Unternehmen kommt, übernimmt das Muster irgendwann ganz automatisch – weil wir Menschen dazugehören wollen. Aber versuchen Sie mal, „Mahlzeit“ durch ein förmliches „Guten Appetit“ zu ersetzen. Klingt komisch, fühlt sich seltsam an – und wird sich kaum durchsetzen. Warum? Weil diese kleinen, scheinbar banalen Routinen starke kulturelle Anker sind. Das macht es so schwer, sie zu verändern.
Und jetzt wird es für Sie als Unternehmenslenker:in erst richtig spannend: Denn wenn schon ein simples „Mahlzeit“ so tief verankert ist – wie tief sitzen dann erst die ungeschriebenen Regeln in Ihrem Unternehmen? Der Kanon, der das Entscheidungsverhalten, Verantwortungsübernahme oder Konfliktkultur bestimmt?
Wer in solchen Strukturen etwas verändern will, braucht mehr als gute Absichten. Er oder sie braucht ein feines Gespür für systemische Dynamiken – und einen klaren Plan, wie sich Prämissen Schritt für Schritt verschieben lassen, ohne Widerstand zu erzeugen. Sonst bleibt Veränderung ein frommer Wunsch.
Zentrale Prinzipien der Systemtheorie für Veränderungsprozesse
| Prinzip | Beschreibung |
| Verständnis für operative Geschlossenheit | Organisationen verarbeiten nur das, was sie aus ihrer internen Logik heraus für relevant halten. Veränderungen müssen anschlussfähig sein – nicht aufgezwungen. |
| Kommunikation als zentraler Veränderungsfaktor | Kommunikation ist der zentrale Hebel im Wandel. Klar, konsistent, kontextbezogen – so wird Veränderung anschlussfähig. |
| Reduktion von Komplexität und Strukturierung des Wandels | Organisationen brauchen Orientierung. Statt alles auf einmal zu verändern, braucht es viele kleine Schritte und klare Prioritäten. |
| Akzeptanz von Unsicherheit und Unvorhersehbarkeit | Organisationen sind dynamische Systeme. Veränderung lässt sich nicht planen wie ein Bauprojekt. Wer mit Unsicherheit rechnet, ist handlungsfähiger und erfolgreicher. |
| Eigenverantwortung innerhalb der Teilsysteme fördern | Teams, Bereiche, Standorte – sie alle funktionieren nach eigener Logik. Verantwortung dezentral ermöglichen und Vertrauen in die Kompetenz der Subsysteme. |
| Sinnstiftung und Sinnvermittlung im Wandel | Veränderung braucht ein „Wozu?“. Nur wenn Mitarbeitende ihren Beitrag verstehen, entsteht echte Veränderungsenergie. |
| Umweltfaktoren und externe Einflüsse berücksichtigen | Organisationen sind strukturell offen. Externe Impulse müssen beobachtet, interpretiert und mit der internen Logik verknüpft werden. |
| Reflexion über bestehende Entscheidungs- und Kommunikationsstrukturen | Veränderungswünsche sind der ideale Zeitpunkt, um interne Routinen auf den Prüfstand zu stellen. Was fördert Beweglichkeit? Was behindert sie? |
Versuchen Sie nicht, Ihre Organisation zu ändern. Befähigen Sie Ihre Organisation, sich selbst zu ändern.
Organisationen sind keine Maschinen, die einfach umprogrammiert werden können. Sie folgen ihrer eigenen Logik. Wer wirksamen Wandel will, muss verstehen, wie die jeweilige Organisation tickt – und was sie im tiefsten Inneren bewegt.
Was bedeutet das für die Unternehmensleitung? Alles, was Sie von außen tun – Workshops, Strategien, Programme – kann nur wirken, wenn es intern angenommen wird. Wenn es sich für das Team richtig anfühlt. Wenn es bei den Führungskräften und Mitarbeitenden ankommt. Wenn das System Ihren Wunsch nach Veränderung anschlussfähig macht.
Kurz gesagt: Organisationen ändern sich nur dann, wenn sie sich selbst verändern wollen! Und genau dort setzen wir bei unserer Positive Performance+ Beratung an. Gemeinsam mit Ihnen entwickeln wir individuelle Strategien, die auf die einzigartigen Stärken und Potenziale Ihres Unternehmens abgestimmt sind. Dabei verändern wir nicht die Menschen. Wir analysieren das System und arbeiten an den Spielregeln.
Das Team der Springub Consult begleitet Transformationsprozesse von Organisationen. Wir bringen Struktur, Orientierung und neue Denkweisen hinein – ohne Schablone, dafür mit echter Nähe und Pragmatismus. Wir begleiten Sie als Unternehmensleitung so, dass Veränderung nicht nur gewünscht, sondern möglich wird. Sprechen Sie uns gerne an.
