Das Ende der naiven Effizienz

Wie Geoökonomie über die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen entscheidet

Spätestens seit dem Angriff der USA und Isreal auf den Iran wird eines deutlich: Wirtschaftliche Verflechtungen sind ein Machtfaktor. Wer den Zugang zu Transportwegen, Infrastruktur, Rohstoffen, Energie, Daten, Technologien oder Kapital kontrolliert, beeinflusst Märkte, Lieferfähigkeit, Kostenstrukturen und Investitionsentscheidungen – nicht regional, nicht überregional, sondern global.

Doch sind die Entwicklungen und Verflechtungen wirklich noch der Ausnahmezustand? Oder ist all das nicht mittlerweile bittere Realität geworden, die uns dauerhaft erhalten bleibt?

Mit der Annahme, dass als dies unsere Realität bleibt, wirkt Geoökonomie unmittelbarer als je zuvor auf Geschäftsmodelle ein, als es viele Strategien bislang abbilden.

Wenn wirtschaftliche Verflechtung zur Verwundbarkeit wird

Über viele Jahre war globale Vernetzung vor allem ein Effizienzversprechen. Produktion dort, wo sie am günstigsten ist. Beschaffung dort, wo Preise und Qualität passen. Absatz dort, wo Wachstum wartet. Lieferketten wurden optimiert, verdichtet und beschleunigt.

Dieses Denken und Handeln haben Millionen von Unternehmen wirtschaftlich erfolgreich gemacht. Gleichzeitig sind dadurch Abhängigkeiten entstanden, die heute strategisch neu bewertet werden müssen.

Wer in gewohnter Manier nur auf Kosten, Geschwindigkeit und Skalierung schaut, übersieht leicht, wie verletzlich das eigene Geschäftsmodell geworden ist. In stabilen Zeiten konnten selbst der erfahrenste Unternehmenslenker darüber hinweg sehen. Was aber, wenn in der Welt Instabilität der Normalzustand geworden ist?

Mittlerweile sind alle Unternehmenslenker*innen, vom KMU bis zum DAX-Konzern gefragt, den eigenen strategischen Angang zu hinterfragen.

Abhängigkeiten entstehen schon lange nicht mehr nur beim direkten Lieferanten. Sie liegen in Vorprodukten, Rohstoffen, Häfen, Energieinfrastruktur, Datenräumen, Technologien, politischen Beziehungen und regulatorischen Rahmenbedingungen.

Geoökonomie gehört damit auf die Agenda jeder Geschäftsführung, jedes Vorstands und jedes Aufsichts- und Beirats.

Wer sein Unternehmen zukunftsfähig aufstellen will, muss sich eine neue zentrale Frage stellen:

Unter welchen Bedingungen funktioniert unser Unternehmen überhaupt (noch)?

 

 

Viele Strategien setzen Stabilität voraus, die nicht mehr existiert

In vielen Unternehmen wird intensiv geplant. Es gibt Budgets, Roadmaps, Transformationsprogramme, Digitalisierungsinitiativen und Effizienzmaßnahmen. Auf den ersten Blick wirkt das strategisch.

Auf den zweiten Blick sind das alles Maßnahmen – aber keine Strategie.

Und die, die meinen einen Strategieprozess zu haben, machen dennoch häufig einen Fehler. Sie diskutieren auf Annahmen, die das heutige Geschäftsmodell tragen, nicht aber das Künftige. Im Klartext: In den Boardrooms wird auf Annahmen diskutiert, die die Vergangenheit stützen, nicht aber die Zukunft.

Deshalb ist es so wichtig, dass sich die Spitzen von Unternehmen mit folgenden Fragen auseinandersetzen:

• Welche Welt setzen wir stillschweigend voraus?
• Welche Märkte behandeln wir als zugänglich?
• Welche unserer Lieferketten sind belastbar – in sicheren und unsicheren Zeiten?
• Welche Rohstoffe, Technologien und Energiepreise sind unter welchen Bedingungen verfügbar?
• Welche – für uns relevanten – politischen Rahmenbedingungen nehmen wir als stabil an?

Wer sich ernsthaft und intensiv mit diesen Fragen auseinandersetzt, wird zu der reifen Erkenntnis kommen: Nicht alle Antworten lassen sich heute glasklar geben. Und manche Antworten könnten in drei Monaten schon wieder andere sein.

Zukunftsfähigkeit entsteht heute eben nicht mehr durch die perfekte Planung EINER erwarteten Zukunft. Sie entsteht dort, wo Organisationen lernen, mehrere plausible Zukünfte parallel zu denken und aus dieser Mehrschichtigkeit bessere Entscheidungen für heute und morgen abzuleiten.

Doch wie kommt man als Unternehmen zu diesen plausiblen Zukünften?

Systemic Strategic Foresight: Zukunft denken, Organisation verstehen

Strategic Foresight ist der methodische Ansatz, mögliche Zukunftsentwicklungen systematisch zu denken und einzuordnen. Dabei richtet sich der Blick gesamtheitlich auf geoökonomischen, technologischen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Entwicklungen und wie diese das Unternehmensumfeld maßgeblich verändern könnten.

Einen Haken aber hat die Methode: Sie schaut rein sachlich auf Zukünfte und klammert das Eigenleben der Organisation aus. Das ist gefährlich, denn damit bleibt die Methode zwar ein interessantes und relevantes Gedankenkonstrukt, mehr aber auch nicht. Die Organisation wird bei der Umsetzung alles daransetzen, das Strategic Foresight scheitert. Getrost dem Motto: “Da wurde mal wieder eine Sau durch’s Dorf getrieben. Wir wussten, dass das nicht klappen wird.” Das passiert nicht aus Bosheit, sondern aus der Logik, wie Organisationen funktionieren. Sie reagieren nicht neutral auf Zukunft, sondern immer aus ihrer eigenen Logik heraus: aus bestehenden Entscheidungswegen, Machtstrukturen, Routinen, Erfolgsbildern, Kompetenzen und blinden Flecken.

Einige Beispiele, die das verdeutlichen:

Die EntscheiderInnen an der Unternehmensspitze beschließen in ihrer Sitzung, dass Lieferketten resilienter aufgestellt werden. Gleichzeitig aber belohnt das interne Steuerungssystem weiterhin nur die maximale Kosteneffizienz.

Die Unternehmensspitze und ihre Führungsebene darunter sprechen sich alle uneingeschränkt für den Einsatz von KI aus. Gleichzeitig mag die Umsetzung aber nicht voran gehen. Grund sind meistens Budgets, Rollen und Entscheidungswege, die immer noch so gebaut sind, dass echte Erneuerung schlichtweg ausgebremst wird.

Ein Unternehmenslenker spürt, dass geoökonomische Risiken steigen und seinen Umsatz gefährden. Gleichzeitig bleibt das Thema irgendwo zwischen Einkauf, Strategie und der Geschäftsführung hängen.

Wer diese interne Falle vermeiden will, muss Zukunft und Organisation gemeinsam denken.

Bei Springub Consult haben wir deshalb Systemic Strategic Foresight entwickelt. Der Ansatz verbindet den Blick nach außen mit dem Blick nach innen. Er trägt dem Fakt Rechnung, dass Unternehmen strategisch und organisatorisch gleichzeitig in die Zukunft geführt werden müssen.

Geoökonomie braucht Führung, nicht Panik

Geoökonomie hat das Potenzial zum nächsten Angstthemen in der deutschen Wirtschaft und Gesellschaft zu werden.

Bitte alles, nur nicht das!

Geoökonomie ist Teil verantwortungsvoller Unternehmensführung geworden.

Kein Unternehmenslenker:in muss heute jede internationale Entwicklung im Detail bewerten können. Aber sie müssen verstehen, welche Abhängigkeiten für ihr Unternehmen wesentlich sind und wo Effizienz zur Verwundbarkeit geworden ist.

Ihre Aufgabe ist es, Organisationen so auszurichten, dass sie stabil im Instabilen bleiben, in die sie nicht nur fragen, was geplant ist, sondern sich fragen, welche Welt ihre Planung bisher vorausgesetzt hat.

Das ist der Kern von Zukunftsfähigkeit.

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Im Executive Sparring⁺ und in unserer systemischen Organisationsberatung begleiten wir Unternehmenslenker:innen dabei, strategische Annahmen sichtbar zu machen, geoökonomische Abhängigkeiten einzuordnen und daraus konkrete Handlungsfähigkeit für die eigene Organisation abzuleiten.